طرز فکر نوآورانه و تحقق ایده‌ها

طرز فکر نوآورانه و تحقق ایده‌ها

توماس ادیسون معتقد بود «نبوغ، حاصل یک درصد الهام و ۹۹ درصد پشتکار است.» متاسفانه هنگامی که شرکت‌ها شروع به فعالیت‌های نوآورانه می‌کنند، تمایل دارند تا عمده وقت، انرژی و توجه خود را روی همان یک درصد (الهام) صرف کنند و به لذت شکار برای ایده‌های غیر‌منتظره بپردازند، اما چالش اصلی نوآوری اتکا به این ایده‌ها در بلندمدت
است. یعنی سفری سخت از ایده تا اجرا.

شرکت‌های نوآور با ایجاد فضایی مناسب زنجیره‌ای از موفقیت را برای کارمندان خود به وجود می‌آورند تا دراین فضا طرز فکر نوآورانه پیدا کنند که در نهایت منتهی به تفکر و عمل متفاوت و کسب موفقیت‌های خارق‌العاده می‌شود.
[divider]
متفاوت فکر کنید
البته که هر ایده ارزش دنبال کردن ندارد. اولین قدم نزدیک کردن ایده‌ها به فرصت‌های جهانی است. داشتن فرآیندی برای ارزیابی اینکه آیا زمان مناسب است؟ آیا تمایلی به دنبال کردن این ایده داریم (آیا با اهدافمان همسواست؟) آیا توان اجرای آن را داریم(آیا با مزیت‌های رقابتی ما همسواست؟) آیا در صورت درست اجرا شدن، منافع شایانی به دنبال خواهد داشت؟ آیا ریسک‌هایی مانند ضررهای ناشی شده از آن قابل پوشش خواهند بود ؟
شهامت استفاده از فرصت‌های منطبق با این معیارها ایجاد مکانیسم‌هایی به منظور ایجاد سرمایه و منابع برای فرصت‌های مناسب است. این رویکرد با داشتن دیدگاه ایجاد سبد سرمایه‌گذاری (پورتفولیو) نسبت به فرصت‌ها و اطمینان یافتن از اینکه توازنی در فرصت‌ها وجود دارد که فضاهای فعلی، جدید و نزدیک را پوشش می‌دهد، دست‌یافتنی است. 
باید در نظر گرفت که اجرای یک پیشنهاد امری تدریجی و پله به پله است، مانند نهال کوچکی که جوانه می‌زند. شما باید آن را پرورش دهید تا زمانی که به یک درخت بزرگ با ریشه‌های عمیق تبدیل شود.

تفکر
چالش بعدی ایجاد توازن بین استفاده حداکثری از این فرصت‌ها و حفظ عملکرد سازمان است. 
باید دریابیم که بهترین ساختار متوازن که آسیبی به اصل عملکرد سازمان نزند و همزمان از فرصت‌های موجود استفاده کند، چیست؟ بسیاری از سازمان‌هایی که در مقیاس بزرگ تلاش‌های عمده‌ای برای مدیریت تغییر در راستای نوآورتر کردن سازمان انجام می‌دهند، بیشتر شکست می‌خورند؛ اما اصول پیشنهادی ما کاملا مخالف این امر است: 
آسیب‌ها را جدی بگیرید، زیرا چالش‌ها تنها در اجرای نوآوری نیست، بلکه به طور همزمان باید در راستای بهبود انجام فعالیت‌های برای اجرای آن هم عملی 
باشد. 
در سازمان‌هایی که کارهای اصلی به‌خوبی انجام می‌شود، نوآوری‌های چالشی که به ریتم فعالیت آسیب می‌زند به صلاح نیست. در این شرایط ما کمترین تغییر را انتخاب می‌کنیم و تیم‌های مخصوص نوآوری را در همکاری با نیروهای مشترک به‌کار می‌گیریم و به‌جای جراحی بزرگ، جراحی‌هایی ظریف، دقیق و در مقیاس کوچک انجام می‌دهیم.

متفاوت عمل کنید
یعنی ایجاد فضایی که در آن ابتکار تقویت و تشویق شده و همراه با آن از افسانه‌های سازمانی تجلیل شود. مشخص کردن موانعی که کارمندان با پیگیری برای عبور از آنها به نتایج می‌رسند به کمک نسلی موفق از رهبران، مواردی است که شما را به نتیجه می‌رساند.
ایجاد محیطی که در آن کارکنان می‌توانند به جای گرفتار شدن در تله فعالیت‌ها برروی نتایج تمرکز کنند و ایجاد فرآیندهای برنامه‌ریزی جداگانه برای تلاش‌های نوآوری در ایجاد تیم‌های تخصصی موثر است.
برخلاف عملکرد اصلی سازمان یا همان موتورعملکرد – جایی که برنامه‌ریزی فرآیندها نیاز به تمرکز کافی روی مسائل مالی، مشتری و عملکرد سهم بازار دارد – فرآیند برنامه‌ریزی نوآوری نیاز به تمرکز روی یادگیری و مشاهده نوآوری به عنوان یک آزمایش منظم دارد. 
در شرکت‌هایی که مدام به دنبال پرورش فضایی برای رشد نوآوری هستند، نوآوری تنها در مورد عدم پاسخگویی نیست؛ بلکه درمورد نوع خاصی از پاسخگویی است. ایجاد فضای ساختاری مناسب برای اطمینان از اینکه شما در مسیر درست رشد می‌کنید، کافی است و نیاز به فعالیت بیشتر نیست.
این مفهوم «طرح منعطف» البته همراه با جلساتی برای تصحیح و بازبینی پویا رویکردی است که ما در تلاش‌های نوآورانه توصیه می‌کنیم. اگر موتور عملکرد سازمانی، جلسات برنامه‌ریزی ماهانه دارد، در بخش نوآوری باید جلسات هفتگی «دوره اصلاح» وجود داشته باشد. اگر موتور عملکرد، جلسات برنامه‌ریزی‌اش هفتگی است، جلسات روزانه «دوره اصلاح» باید جریان داشته باشد.

توسعه دادن دامنه فعالیت‌ها
هنگامی که مدل کسب‌و‌کار تثبیت شده است، زمان تشویق پرسنل برای توسعه فعالیت‌ها، جریان‌های درآمدی تازه، افزایش دسترسی و تبدیل افرادی که مشتری نیستند به مشتریان است. به عنوان مثال، شرکت اپل موفقیت خود را از طریق ایجاد فروشگاه (App) بسط داد، که در آن افراد و مغازه‌های کوچک می‌توانند روی شانه‌های اپل بایستند و به یک بازار برسند که از روشی دیگر هرگز نمی‌توانستند. این استراتژی به اپل کمک کرد، میزان دسترسی به اپل افزایش یابد، زیرا به این ترتیب مشتریانشان به امکاناتی فراتر از نرم‌افزار دسترسی دارند. آنها با این رویکرد دامنه فعالیت‌هایشان را برای خود، شرکا و مشتریانشان توسعه دادند.
اجرای نوآوری، نه نوآوری و نه اجرا است؛ بلکه موجود عجیبی است که هنگامی که رام شود، می‌تواند یک منبع قدرت عظیم، تمایزدائمی و موفقیت پایدار باشد.
نویسندگان: Vijay Govindarajan -Srikanth Srinivas
مترجمین: مهدی احمدی ندوشن-راضیه فلاح
منبع: HBR
نقل از دنیای اقتصاد

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *